إفراغ الشركات: حالة انفصال الأعمال

معظمنا مشروط لرؤية تفكك كشيء سيء.

في مجال الأعمال التجارية ، يبحث معظم المدراء التنفيذيين عن طرق للتوسع والحصول على شركات تابعة مربحة وزيادة الأصول الخاضعة للإدارة.

لكن في بعض الأحيان ، فإن علاج شركة معقدة للغاية ، لا يمكن السيطرة عليها أو غير مركزة هو تحويل عملية الدمج والاستحواذ على رأسها.

جاء مجلس EBay إلى هذا الاستنتاج في سبتمبر عندما أعلن أن السوق العملاقة و PayPal سوف ينقسمان بحلول منتصف عام 2015.

يبيع. دور. تنفيذ عملية اقتطاع. كل هذه هي اختلافات في استراتيجية تسمى التجريد.

إيجابيات وسلبيات الشركات الكبرى

حجم بعض المزايا. يمكن للشركات الكبيرة الاستفادة من وفورات الحجم. يمكن إلغاء الوظائف الزائدة أو توحيدها في مقر الشركة ، ويمكن تحقيق التنوع من خلال الانخراط في أنواع مختلفة من الأعمال.

لكن الشركات الكبرى لها ثمنها. الشركات الكبيرة جدًا غير عملية ويصعب إدارتها. يميل موظفو المقر إلى التكرار ، ويضيفون العديد من المديرين المتوسطين ، ومديري المشاريع ، وعدادات الفول. يمكن إهمال وحدات الأعمال ، والرؤساء التنفيذيين التكتلات قد لا يكون لديهم المهارات أو المعرفة المتخصصة لاتخاذ قرارات سليمة وفي الوقت المناسب بشأن الشركات التابعة.

التركيز الأفضل

ويشير مارلين كروجكوف ، محامي الاندماج والاستحواذ مع جوسراي وكابلان ونسباوم والمخضرم في العديد من الشركات وعمليات التفكيك والتخليص ، إلى جاك ويلش من جنرال إلكتريك ، أحد أشهر المديرين التنفيذيين في جيله. اعتمد وولش على الكثير من إستراتيجيته ليس في توسيع عدد العمليات تحت قيادته ، ولكن بدلاً من ذلك خفضهم. كان أحد خطواته الأولى كمدير تنفيذي هو تقطيع الأصول غير الأصولية ، وتقليص عدد وحدات الأعمال المنفصلة من حوالي 150 وحدة - أي أكثر مما يمكن لأي شخص أن يتتبعه بنفسه - إلى أكثر قابلية للإدارة بدرجة أكبر.

يقول كروجكوف: "في بعض الأحيان تحتاج الشركة إلى التخلي عن شركة فرعية من أجل تركيز طاقاتها على كفاءاتها الأساسية". إن مجرد إدارة العديد من الشركات المختلفة نفسها يمكن أن يصبح تشتيتًا كبيرًا ويجذب كبار المدراء إلى قضايا تافهة غير متداولة نسبيًا عندما تكون مواهبهم - ورؤوس أموال حملة الأسهم - أكثر توظيفًا في الأنشطة التجارية الأساسية.

خفضت جنرال إلكتريك إلى أسفل - وكانت النتائج مذهلة.

تقليل المخاطر

تقدم نينا ريس ، وهي محامية ومديرة أخرى من مجموعة ريس لو القانونية في لوس أنجلوس ، مبررا آخر لتدوير شركة فرعية تابعة للشركة الأم من مسؤولية غير معروفة محتملة.

مثال على ذلك: كانت إحدى شركات عملائها لديها شركة برمجيات متخصصة كواحدة من وحدات عملها. إذا كان البرنامج يعمل ، يمكن أن تكون الشركة ناجحة للغاية. ولكن إذا كان البرنامج لا يعمل كما هو مخطط له ، فهناك احتمال كبير للمسؤولية. لم يكن لدى الرئيس التنفيذي والإدارة العليا للشركة الأم الخلفية اللازمة لتقييم المخاطر بشكل صحيح. بالإضافة إلى ذلك ، ربما كانت الشركة التابعة أكثر قيمة بحد ذاتها من كونها مجرد واحدة من مجموعة من الوحدات الفرعية غير المعروفة داخل شركة أكبر.

لذا فقد نجحت الشركة الأم في إيقاف تشغيل البرامج الصغيرة ، بدلاً من أخذ الأموال النقدية التي يمكن استخدامها في أنشطتها الأساسية الخاصة بها ، حيث كان لدى الإدارة المزيد من الخبرة ويمكن أن تضيف قيمة أكبر.

الكفاءات الأساسية

ويضيف كريس تيريل ، الرئيس التنفيذي لـ OfferBoard ، وهو عبارة عن منصة توظيف خاصة تعمل مع مستثمرين معتمدين للمساعدة في مضاهاة فرص الاستثمار في الأسهم الخاصة ، والتي يعتبر الكثير منها بحد ذاتها "الشركات التي تتحمل المسؤولية". "عندما لا تستطيع الشركة تحويل أصولها بشكل سليم ، فإنها تتحمل مسؤولية تصفية نفسها عن تلك الشركة الفرعية ، والحصول على أي مبلغ مالي يمكن أن تحققه لها ، والمضي قدمًا."

يستشهد تيريل بقصة وولغرينز: في أوائل القرن العشرين ، اشتهرت وولغرينز بنوافير الصودا الخاصة بها ، وأصبحت طاولات الغداء جزءًا كبيرًا من نموذج أعمالها ، ألا وهو Woolworth. لكن عدادات الطعام كانت أقل منطقية مع مرور الوقت. كان Walgreens يدرك المزيد من وفورات الحجم والنجاح في الصيدليات وعمليات الصيدلة. كانت عدادات الغداء تستحوذ على مساحة تخزين كبيرة يمكن أن تولد ربحًا أكبر لكل قدم مربع إذا تم إعادة تخصيصها.

لذلك أسقط وولغرينز نموذج عداد الغذاء. في الواقع ، تحت قيادة تشارلز "كورك" Walgreen في 1970s ، أسقطت الشركة سبع وحدات فرعية رئيسية - بما في ذلك المطاعم ، وعدادات الغداء ، والمتاجر ، وتوزيع المواد الغذائية ، وكل شيء آخر تقريبا - وركزت على الكفاءات الأساسية ، والصيدلة والمخدرات -عمليات تخزين.

هل تؤتي ثمارها؟

وقد أظهرت بعض الدراسات أن التجريد - سواء كان بيعًا نقدًا أو مستلهمًا أو نقودًا أو مزيجًا - يمكن أن يكون له آثار مفيدة جوهرية للشركة المتدفقة. تشير الأبحاث التي أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية إلى أن الشركات التي تنفذ استراتيجية سحب الاستثمارات تتمتع بتحسن متوسط ​​قدره 1.2 نقطة مئوية في هوامش الأرباح قبل خصم الضرائب على الفوائد والاستهلاك (EBITDA) بين تاريخ الإغلاق ونهاية السنة المالية. وينتج عن ذلك تحسن متوسط ​​قدره حوالي 170 مليون دولار إلى الحد الأدنى من الشركات التي تمت دراستها.

ويزداد هذا الأثر تأثيرا كبيرا على الشركات التي تعاني من ضائقة مالية ، والتي تحقق تحسنا متوسطه 14 نقطة مئوية في هوامش الأرباح قبل اقتطاع الفوائد والضرائب والاستهلاك وإطفاء الدين بعد أن أسقطت وحدة أعمال مثيرة للمشاكل. بالنسبة للعديد من الشركات ، كان هذا هو الفرق بين الحبر الأحمر والربحية الإجمالية.

قامت الأسواق بمكافأة الشركات المتقادمة وأسعار أسهمها مع مضاعفات أعلى على الأرباح ، مما أدى إلى مضاعفة أرباحها قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وإطفاء الدين بمعدل 0.4 مرة ، حيث كانت الأرباح موجودة ويمكن حساب النسبة بشكل معقول.

أكدت دراسة BCG دراسة سابقة من مجلة تمويل الشركات ، والتي وجدت أن 370 من صفقات تصفية الاستثمار التي تمت دراستها في تقرير عام 2000 ، تمتعت الشركات بمعدل 3 ٪ من صافي السوق ، وعائدات شاذة تراكمية (متوسط ​​1.8 ٪) من اليوم السابق لإعلان التجريد إلى اليوم التالي.

بيع التوضيح عبر Shutterstock.