قصة حقيقية: تحدٍ

لقد كنت مستشارًا تخطيطًا لمجموعة آبل للكمبيوتر في أمريكا اللاتينية من عام 1982 حتى عام 1991 أو عام 1992 ، وكان من الصعب تحديد نهاية العلاقة حيث تم استدعائي أكثر من أبل من قبل اليابان وأقل من أبل أمريكا اللاتينية.

وجاء التحدي في ربيع عام 1985. تم تنفيذ خطة العمل السنوية في كل ربيع ، وتحولت إلى إدارة في يونيو ثم ناقشها ومراجعتها وإعادة تقديمها وقبلت في نهاية المطاف في يوليو. في نيسان / أبريل من عام 1985 ، كنت أستشاري لهذه العملية لمدة أربع سنوات عندما قال هيكتور سالدانا ، مدير المجموعة:

"تيم ، نعم أريد منك أن تفعل خطتنا السنوية لنا مرة أخرى هذا العام. ولكن بشرطين فقط: أولاً ، أريد منك التوقف عن العمل لشركات الكمبيوتر الأخرى. ثانيًا ، أريدك أن تشغل مكتبًا في مكتبنا ، وتأتي كل يوم ، وتجلس هنا وترانا ننفذ الخطة. "

لحسن الحظ ، كان لديه أيضًا أخبار جيدة تتعلق بالتنازل عن شركات منافسة أخرى كعملاء: "وإذا وافقت على القيام بذلك ، أرغب في التعاقد معك طوال ساعات العمل الخاصة بك في السنة التالية ، وبمعدل الفوترة المعتاد."

كان من الصعب على العملاء المتنافسين التخلي عن حالة عمل شخص واحد. ماذا لو كانت أبل تواجه مشاكل ، أو غيرت سياستها فيما يتعلق بالاستشاريين؟ ماذا لو تم الترويج لهيكتور أو طرده؟ أين سأكون آنذاك ، إذا كنت قد تركت علاقات تجارية أخرى.

هذه ليست النقطة الحقيقية للقصة ، على الرغم من أنها تتعلق بالتخطيط كما تذهب. من المؤكد أن هذا لم يكن جزءًا من خطة أعمالي لأعمالي ، ولكنه كان مثالًا كلاسيكيًا على الافتراضات المتغيرة. تحدثنا عنها في المنزل مطولًا ، وقررنا المضي قدمًا في ذلك. ومع ذلك ، قمنا أيضًا بتعديل الخطة التي قمنا بها والمتعلقة بالجهود الرامية إلى توليد خيوط جديدة وأعمال جديدة: سنركز هذا الجهد داخل شركة Apple نفسها ، مجموعات مختلفة لم تتحدث كثيرًا مع بعضها البعض ، لتقليل مخاطر وجود بيضين كبيرين في سلة أبل أمريكا اللاتينية واحدة. تم تعديل الخطة للسبب ، لاستيعاب الفرضيات المتغيرة.

مشكلة التنفيذ ، ومع ذلك ، أجبرتني على النظر في الفرق بين الخطة ونتائج الخطة.

كان هناك بعض التاريخ. كان العام أو العامين الماضيين وقت "النشر المكتبي" لأجهزة كمبيوتر Apple. بدأ النشر المكتبي ، الذي نأخذه الآن كأمر مسلم به ، مع طابعة ليزر ماكنتوش الأولى في عام 1985. كانت ميزة كبيرة لشركة Apple في منافسة ضد أنظمة الكمبيوتر الشخصي الأخرى.

كانت خطتنا للعام المالي 1985 هي التأكيد على النشر المكتبي في معظم جهودنا التسويقية. وهذا لم يحدث. بينما تحدثنا عن النشر المكتبي في كل اجتماع ، كان المدراء يعودون إلى مكاتبهم ، ويتلقون مكالمات هاتفية ، ويطفئون الحرائق ، وينسونها. لم ينووا ذلك ، لكن كان لديهم الكثير من التركيز على النشر المكتبي الذي بدا وكأنه قبعة قديمة مملة. كانت الوسائط المتعددة هي الشيء.

لذا ، واجهت تحدي التطبيق ، لقد خلقت ما أصبح الهرم الاستراتيجي لإدارة التوافق الاستراتيجي. لقد انتهى الأمر بقاعدة بيانات بسيطة نسبيا للأنشطة التجارية. الضمانات (بما في ذلك الكتيبات والنشرات) ، والصفقات (البرامج المضمنة مع الأجهزة بأسعار خاصة مجمعة) ، والإعلانات ، والمعارض التجارية ، والاجتماعات والأحداث ، كلها مرتبطة بنظام يحدد ما هي نقطة الاستراتيجيات التي تؤثر فيها ، وما هو التكتيك.

خلال ذلك العام ، ومع استمرار النشاط التجاري ، تمكنا من مشاهدة الأنشطة الفعلية والإنفاق والجهد ، مقسومًا على الأولوية. لقد وضعنا المزيد من أموال الميزانية لأنشطة النشر المكتبي أكثر من أي أنشطة أخرى. خلال اجتماعات المراجعة ، قمنا بمقارنة الإنفاق والأنشطة الفعلية (بداية ما أتحدث عنه كمقاييس) إلى الإنفاق والأنشطة المخطط لها. وبمرور الوقت ، مع الرسوم البيانية الدائرية والمخططات الشريطية للمساعدة ، تمكنا من بناء التوافق الاستراتيجي. ما تم القيام به هو ما تمليه الاستراتيجية.

كان مضمون الخطة ، كما تعلمون ، أن هذا لم يحدث فقط لأنه كان في الخطة. استغرق الأمر الإدارة. كان هناك جدول زمني لاستعراض الخطة مع الاجتماعات على طريقة التقويم مقدما ، وبالنسبة لكل اجتماع كنت قادرا على تقديم بيانات عن التقدم نحو الأهداف المخطط لها. ناقش المديرون النتائج. أصبحت المقاييس مقابل المقاييس الفعلية مهمة.

عندما لا تسير الأمور وفقًا للخطة ، فإن الاجتماعات ستجلب ذلك إلى السطح. يشرح المديرون كيف اتضح أن الافتراضات خاطئة ، أو حدث غير متوقع - كان لدينا نتائج جيدة بالإضافة إلى نتائج سيئة - وسنقوم في بعض الأحيان بمراجعة الخطة.